Plik całkowita jakość (Total Quality Management) składa się z wysiłków całej organizacji w celu zainstalowania i stworzenia trwałego klimatu, w którym pracownicy nieustannie doskonalą swoje możliwości dostarczania produktów i usług, które klienci uznają za szczególnie wartościowe.
Jest to ciągły proces ograniczania lub eliminowania błędów w produkcji, uproszczenia zarządzania łańcuchem dostaw, poprawy jakości obsługi klienta i zapewniania pracownikom aktualnych szkoleń..
Proces koncentruje się na poprawie jakości produktów organizacji, w tym towarów i usług, poprzez ciągłe doskonalenie praktyk wewnętrznych.
Całkowita jakość ma na celu pociągnięcie wszystkich stron zaangażowanych w proces produkcji do odpowiedzialności za ogólną jakość końcowego produktu lub usługi..
Został opracowany przez Williama Deminga, konsultanta ds. Zarządzania, którego praca miała duży wpływ na japońską produkcję. Chociaż całkowita jakość ma wiele wspólnego z procesem doskonalenia Six Sigma, to nie to samo.
Indeks artykułów
Całkowita jakość koncentruje się na zapewnieniu, że wewnętrzne regulacje i standardy procesowe zmniejszają liczbę błędów. Z drugiej strony Six Sigma dąży do zmniejszenia defektów.
„Razem” podkreśla, że wszystkie inne działy poza produkcją, takie jak księgowość i finanse, sprzedaż i marketing oraz projektowanie i inżynieria, muszą usprawniać swoją działalność..
Od dyrektorów wymaga się aktywnego zarządzania jakością poprzez finansowanie, szkolenia, personel i wyznaczanie celów.
Chociaż nie ma powszechnie akceptowanego podejścia, całkowite wysiłki na rzecz jakości w dużym stopniu opierają się na wcześniej opracowanych narzędziach i technikach kontroli jakości..
Całkowita jakość cieszyła się powszechnym zainteresowaniem w późnych latach 80-tych i wczesnych 90-tych, zanim została przyćmiona przez ISO 9000, Lean Manufacturing i Six Sigma.
W 1911 roku Frederick Taylor opublikował Zasady zarządzania naukowego. Jedną z koncepcji Taylora było to, że zadania były jasno zdefiniowane i wykonywane w standardowych warunkach.
Inspekcja była jednym z tych zadań i miała na celu upewnienie się, że żaden wadliwy produkt nie opuścił fabryki. Ważną ideą, która wyłoniła się podczas inspekcji, było zapobieganie defektom, prowadzące do kontroli jakości.
Został wprowadzony w celu wykrywania i rozwiązywania problemów wzdłuż linii produkcyjnej, aby uniknąć wytwarzania wadliwych produktów.
Teoria statystyczna odegrała ważną rolę w tej dziedzinie. W latach dwudziestych W. Shewhart opracował zastosowanie metod statystycznych do zarządzania jakością.
Pokazał, że zmiana w procesie produkcyjnym prowadzi do zmiany produktu. Dlatego eliminując odchylenia w procesie, uzyskuje się dobry standard produktu końcowego..
W latach czterdziestych japońskie produkty były postrzegane jako kiepskiej jakości. Japońscy liderzy przemysłowi dostrzegli ten problem i starali się wytwarzać produkty wysokiej jakości..
Zaprosili kilku wartościowych guru, takich jak Deming, Juran i Feigenbaum, aby nauczyli się, jak osiągnąć ten cel. Skorzystali z ich rady iw latach pięćdziesiątych kontrola jakości szybko się rozwinęła, stając się głównym tematem japońskiego zarządzania..
Kręgi jakości zaczęły się na początku lat 60. Są to grupy pracowników, którzy omawiają usprawnienia w miejscu pracy, przedstawiając kierownictwu swoje pomysły..
Jednym ze skutków kół jakości była motywacja pracowników. Pracownicy czuli, że są zaangażowani, a także zostali wysłuchani.
Kolejnym rezultatem był pomysł na poprawę nie tylko jakości produktów, ale także wszystkich aspektów organizacyjnych. To był początek idei pełnej jakości.
Termin „jakość całkowita” został po raz pierwszy użyty w 1969 r. W artykule Feigenbauma na pierwszej międzynarodowej konferencji na temat kontroli jakości w Tokio..
Ishikawa omówił także w Japonii „całkowitą kontrolę jakości”. Według jego wyjaśnień oznaczało to kontrolę jakości w całej firmie, obejmującą wszystkich, od najwyższego kierownictwa po pracowników..
W latach 80-tych i 90-tych XX wieku rozpoczęła się całkowita jakość, znana również jako Total Quality Management (TQM). Zachodnie firmy zaczęły prezentować własne inicjatywy jakościowe.
W 1988 roku w Stanach Zjednoczonych opracowano Nagrodę Malcolma Baldrige'a. Reprezentował pierwszy jasno zdefiniowany i uznany na całym świecie model zarządzania jakością.
W 1992 roku podobny model został opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością. Ten model doskonałości stanowi ramy dla Europejskiej Nagrody Jakości.
Korzystając z TQM, niezwykle ważne jest, aby pamiętać, że tylko klienci określają poziom jakości.
Tylko klienci określają, poprzez ocenę lub pomiar ich satysfakcji, czy wysiłki przyczyniły się do ciągłej poprawy jakości i usług produktu.
Pracownicy są wewnętrznymi klientami organizacji. Udział pracowników w rozwoju produktów lub usług organizacji decyduje więc w dużej mierze o ich jakości.
Należy stworzyć kulturę, w której pracownicy czują, że są związani z organizacją oraz z jej produktami i usługami..
Zarządzanie procesem jest podstawową częścią całościowego zarządzania jakością. Procesy są naczelną zasadą, a ludzie wspierają te procesy w oparciu o podstawowe cele, związane z misją, wizją i strategią firmy.
Ważne jest, aby mieć zintegrowany system organizacji, który również można modelować.
Na przykład ISO 9000 lub firmowy system jakości w celu zrozumienia i zarządzania jakością produktów organizacji.
Plan strategiczny powinien obejmować integrację i rozwój jakości, oprócz rozwoju lub usług organizacji.
Podejmowanie decyzji w organizacji powinno opierać się wyłącznie na faktach, a nie opiniach, takich jak osobiste interesy i emocje. Dane powinny wspierać ten proces decyzyjny.
Strategia komunikacji powinna być tak sformułowana, aby była zgodna z misją, wizją i celami organizacji.
Strategia ta obejmuje, na wszystkich poziomach organizacji, kanały komunikacji, umiejętność mierzenia skuteczności, możliwości itp..
Dzięki zastosowaniu odpowiednich narzędzi pomiarowych oraz innowacyjnemu i kreatywnemu myśleniu zostaną zainicjowane i wdrożone propozycje ciągłego doskonalenia, tak aby organizacja mogła rozwijać się na wyższym poziomie jakości..
Praktyka pokazała, że istnieje szereg podstawowych etapów, które przyczyniają się do pomyślnego wdrożenia pełnej jakości w organizacji. Te etapy to:
Jeśli firma chce być znana ze swojej jakości, musi zacząć od zdefiniowania „jakości”. Czy dostawa produktu lub usługi przebiega bezbłędnie? Czy jest to wyższy zwrot z inwestycji dla klientów?
Wszystkie inicjatywy dotyczące jakości muszą być wykonalne i wymierne. Identyfikacja krytycznych czynników sukcesu, takich jak zadowolenie klienta i udział w rynku, umożliwia firmom dostosowanie ich działań do ich celów.
W TQM satysfakcja klienta nie ogranicza się do jednego działu. Nie jest też wyłączną odpowiedzialnością kierownictwa. Wszyscy pracownicy przyczyniają się do sprawy.
Firmy powinny informować pracowników o ich rolach i prosić o ich wkład przed zaplanowaniem jakiegokolwiek podejścia.
Po tym, jak firma zdecyduje się na pożądaną poprawę, taką jak zwiększenie poziomu satysfakcji klienta, podejmuje takie kroki, jak:
- Zdefiniuj problem: klienci są niezadowoleni.
- Powiązane gromadzenie danych: odpowiedzi klientów w ankietach z ostatnich trzech miesięcy.
- Znalezienie pierwotnej przyczyny: klienci zbyt długo czekają na usługę przez telefon.
Całkowita jakość pomaga systematycznie rozwiązywać problemy, a także wykorzystywać okazje, wykonując następujące kroki:
- Opracuj rozwiązanie: automatycznie przekierowuj połączenia do następnego dostępnego przedstawiciela obsługi klienta.
- Wybór pomiaru: czas oczekiwania na klienta.
- Wprowadź zmianę: Rozpocznij automatyczne przekierowywanie połączeń.
Firmy mogą ocenić skuteczność swoich inicjatyw TQM, porównując dane przed i po zmianach..
Jeśli automatyczne przekierowanie połączenia do następnego dostępnego przedstawiciela serwisu powiedzie się, firma powinna zapewnić klientom krótszy czas oczekiwania. Wyniki satysfakcji również powinny wzrosnąć.
Firma może osiągnąć długofalowe korzyści, dokumentując wyniki udanych inicjatyw TQM i udostępniając je całej organizacji..
Proces stosowany do zwiększania wyników satysfakcji klienta można zatem zastosować do innych problemów, w oparciu o wyciągnięte wnioski..
W Ford Motor Company ich slogan brzmi: „Ford ma lepszy pomysł”. W latach 80., kiedy praktyki TQ były szerokie, hasło „Jakość to praca numer 1” nabierało większego sensu..
Kiedy firma Ford po raz pierwszy wykorzystała Total Quality, została zapoczątkowana przez spółkę joint venture.
Współpracując z ChemFil, oddziałem PPG Industries, Ford chciał produkować produkty lepszej jakości, zapewniające stabilne środowisko pracy dla siły roboczej, efektywne zarządzanie i rentowność..
W latach 90-tych „Jakość to stanowisko numer 1” stało się „Dobrymi ludźmi, produktami wysokiej jakości”.
We współpracy z dostawcą farb ChemFil opracowano proces malowania, dzięki czemu produkt wysokiej jakości, spełniający potrzeby klienta, przełoży się na sukces finansowy..
TQM oznaczało, że procesy były ściśle przestrzegane na wszystkich poziomach produkcji, stale rozwijane i ulepszane, przede wszystkim poprzez badania satysfakcji klientów..
Całkowita jakość zmieniła marnotrawstwo Forda i jej brak na wielu poziomach. Od 2008 roku wskaźnik napraw gwarancyjnych Forda spadł o 60%.
Proces analizy inżynieryjno-projektowej umożliwił pojawienie się problemów, które wcześniej nie pojawiały się, dopóki produkty nie zostały wprowadzone na rynek.
System jakości firmy ma kluczowe znaczenie w identyfikowaniu, a także naprawianiu problemów w zakładzie produkcyjnym..
Został wdrożony w każdym zakładzie, w tym w wielofunkcyjnych grupach inżynierów, kierowników zakładów i specjalistów ds. Produkcji, wszystkich ekspertów od rozwiązywania problemów.
Mercadona jest wybitnym przykładem kompleksowego zarządzania jakością, ponieważ firma opracowała model o szeregu cech, które są praktycznie unikalne.
W 1981 roku Juan Roig, syn założyciela firmy, przejął kontrolę nad firmą, przekształcając ją z małej sieci w Walencji w dużą firmę..
Ekspansja ta zbiegła się z globalnym rozwojem sektora supermarketów w Hiszpanii. Ten wzrost następnie przyciągnął innych europejskich konkurentów do wejścia do Hiszpanii.
W latach 90-tych sektor supermarketów w Hiszpanii był skoncentrowany w sieciach prowadzonych przez zagraniczne koncerny międzynarodowe. W konsekwencji wzrosła konkurencja i zawęziły się marże.
Aby stawić czoła tej sytuacji, Mercadona dostosowała ceny płacone dostawcom, a także rozpoczęła kampanie reklamowe promujące swoje produkty. Jednak takie podejście nie przyniosło oczekiwanych rezultatów..
Chcąc zmienić całą dynamikę sektora, w 1993 roku Roig zdecydował się na wdrożenie całościowego modelu zarządzania jakością. Strategia biznesowa Mercadony została podsumowana mottem: „Zawsze niskie ceny”.
Mercadona zmniejszyła wydatki na reklamę, anulowała wszystkie oferty i obiecała zawsze sprzedawać po niskich cenach.
Zaczął zmieniać swoje relacje z dostawcami, z trudnego negocjatora stał się firmą lojalną wobec swoich dostawców.
Zarząd uważa, że model TQM był kluczem do osiągnięcia rocznego wzrostu na poziomie 25,2% i imponujących wyników finansowych firmy..
Mercadona skierowała cały swój model biznesowy na pełną satysfakcję klienta. Dlatego rolą przywództwa i całej organizacji jest służenie klientom..
Przestrzegaj polityki niskich cen, eliminując rabaty i promocje. Prowadzi również stały dialog z klientem.
Zamiast oferować dużą liczbę marek, stara się zaspokoić wszystkie potrzeby konsumentów.
Firma wybiera i rekomenduje produkty kierując się ich jakością i niską ceną. Gwarantuje to autentyczność zawartości, miejsce pochodzenia i datę ważności..
Siła robocza Mercadony to kolejny filar modelu TQM. Chodzi o przystosowanie pracowników do środowiska pracy, w którym jakość jest najwyższym priorytetem.
Przed rozpoczęciem pracy przechodzą dziewięciotygodniowe szkolenie w zakresie modelu TQM i kultury Mercadony.
Jeszcze bez komentarzy