Prowadź dobrze, aby lepiej się komunikować

„Łatwiej jest zmniejszyć wpływ naszych wad niż poszerzyć przestrzeń naszych zalet”.

Wiedzieć, wysłać

Niektórzy ludzie mają poważne problemy z dowodzeniem. Dowodzenie w naturalny sposób jest czymś, co tylko niektórzy bardzo pewni siebie ludzie radzą sobie bez problemów. Ogólnie rzecz biorąc, jest to umiejętność, którą nabywa się wykonując działanie dyrektywne, ale nie bez trudności.

Jednym z aspektów, który wyróżnia menedżera z doświadczeniem na tle innych bez niego, jest umiejętność dostosowania stylu zarządzania do ogólnego otoczenia firmy. Niedoświadczony menedżer prawie zawsze używa SUGESTII zamiast POLECEŃ. Sugestie dobrze sprawdzają się w środowiskach koleżeńskich, ale ich bezkrytyczne stosowanie zwykle prowadzi do dialogów, takich jak następujące:

Menedżer: Juan, proszę, byłoby miło, gdybyśmy zmienili drukarkę.
Juan: Tak, ale nie pytaj mnie… Jestem bardzo zajęty.
Menedżer: Miguel, proszę, musisz zmienić drukarkę.
Miguel: To sprawa Juana.

Rozkazy to ewidentnie przymusowe komunikaty mające na celu sprowokowanie zachowania, wydawane przez osobę, która ma do tego uprawnienia. W zależności od stopnia przymusu możemy wyróżnić różne sformułowania:

• Sugestia: Działanie jest wskazane bez bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności podwładnego. „Ktoś powinien zrobić coś takiego”.
• Usprawiedliwiony rozkaz: podwładnemu wskazuje się zachowanie do wykonania, wskazując powód tego działania. „Juan, proszę, trzeba to zrobić, bo jutro przyjdą odebrać zamówienie”.
• Nieuzasadniony rozkaz: podwładnemu nakazuje się zachowanie. „Juan przygotowuje zamówienie ZX na jutro”.
• Postanowienie z wezwaniem: nakaz zawiera tymczasowy lub inny termin, którego należy przestrzegać. „Juan, to zamówienie musi być gotowe do ósmej”.
• Rozkaz z zaprogramowaną sankcją: pozytywna lub negatywna sankcja związana z zarządzoną czynnością jest ogłaszana podwładnemu. "Juan, jeśli zamówienie nie jest na 8 rano, zapomnij o wakacjach, które ci obiecałem." „Jeśli zakończysz tę pracę przed południem, możesz skorzystać z mostu Pilar”.

Sugestie takie jak:

„Byłoby bardzo miło osiągnąć / zrobić coś takiego”
„Byłoby wspaniale, gdybyś zrobił / zrobiliśmy coś takiego”

… Mają rację w środowiskach, w których różnice hierarchiczne są rzadkie i dominuje koleżeństwo. Co ciekawe, sprawdzają się również bardzo dobrze, gdy autorytet szefa jest tak niekwestionowany i oczywisty, że wystarczy wskazać akcję, aby kilku ochotników pojawiło się, aby ją wykonać. W takich przypadkach użycie liczby mnogiej osłabia efekt przymusu i zwiększa zaangażowanie szefa w działanie..

Stosowanie tylko uzasadnionych sugestii i rozkazów ogranicza pole manewru menadżera, a także wydawanie rozkazów napiętym lub wrogim tonem głosu. Menedżer musi umieć dowodzić bez uzasadnienia, ale z uprzejmością.

Rozkazów z wezwaniem należy używać rozważnie ze względu na napięcie, jakie wprowadzają w relacje szef-podwładny. Ktokolwiek emplays musi wiedzieć, jak sobie z tym poradzić, na przykład używając sformułowań w liczbie mnogiej typu:

„Musimy działać w ten sposób. Oznacza to, że do tego czasu musimy mieć ukończoną pracę”.

Menedżerowie, którzy pracują z zespołami profesjonalistów, powinni pośpieszyć się z tymi pośrednimi formułami, ponieważ inteligentni ludzie powinni dostrzec korzyść z zaufania.

Błędy szefów podczas wywierania presji na zamówienie:

• Szefowie, którzy chcą być interpretowani. Są ludzie, którzy nie wiedzą, jak jasno zamawiać. Opierają się na odległych sugestiach, czasami tak, jakby były pozostawionymi tu i tam komentarzami, ale w ich wyobraźni wydają się porządkować wyraźnie. Kiedy zdają sobie sprawę, że nikt nie zwrócił na nich uwagi, wpadają w złość. Oznacza to, że nie rozkazują bezpośrednio, ale wymagają od swoich podwładnych, aby interpretowali ich sugestie tak, jakby były rozkazami..
• Bossowie, którzy trwają, dopóki nie wybuchną. Inni menedżerowie wiedzą, jak sugerować i wydawać polecenia, ale nie wiedzą, jak wykonać trzeci krok przymusu: usiąść z podwładnym i odwrócić karty. Czekają i czekają na spontaniczną zmianę, która nie nadejdzie, dopóki emocje ich nie zdradzą i nie wybuchną w zły sposób.
• Szefowie, którzy boją się nieposłuszeństwa i cały czas zaciskają linę do maksimum. Nie ufają swoim podwładnym. Dla nich bycie nieposłusznym oznacza kwestionowanie ich już nie jako szefów, ale jako ludzi. Każde zlecenie to test, do którego są rzetelnie zaangażowane.

Umieść bossa

Niektórzy podwładni wielokrotnie i najwyraźniej nie wykonują naszych rozkazów. Nieposłuszeństwo nie oznacza też lenistwa. Mokasyny to tylko jedna kategoria nieposłusznych.

Zobaczmy różne typologie:

• Niedojrzała osobowość: późne nastolatki, które potrzebują asertywności.
• Błędy w wysyłaniu. Brak dostosowania do pewnych cech podwładnego.
• Naturalni liderzy i wartościowi ludzie, którzy muszą się rozwijać.
• Jokery.
• Osobowość pasywno-agresywna.
• Niesznurowane mokasyny.

Ci, którzy cierpią z powodu niedojrzałości osobistej, muszą bronić się przez nieposłuszeństwo. Wypełniają nawet swoje obowiązki, ale po terminie lub w sposób, który ujawnia ich niezależność ich bezpośrednim przełożonym, chociaż zwykle wypełniają swoje obowiązki. Nie popełniaj błędu karcenia tego profilu podwładnego, a tym bardziej besztania go za drobiazgi i publicznie, ponieważ można łatwo stworzyć wroga. Najlepszą strategią jest wzmocnienie pozytywnych aspektów jego pracy, uświadomienie mu, że nie jesteśmy ogrami, ale ludźmi, którzy potrafią docenić jego sukcesy i nie brać tego za pewnik, gdy próbuje wywołać konfrontację szukając „walki wręcz”.

Jeśli chodzi o błędy w sposobie dowodzenia, to trzeba powiedzieć, że nierzadko sam menadżer wyrzeźbił swoje gorzkie przeznaczenie, na przykład bezmyślnie traktując swoich podwładnych..

Kilka częstych błędów przy zamawianiu:

• Nieuwaga wobec sprzeciwów, często uzasadnionych, ze strony podwładnych.
• Zadowolony z siebie lub zarozumiały styl. Niepotrzebne używanie bezpośrednich poleceń, gdy ludziom wygodniej byłoby posługiwać się sugestiami.
• Brak zabezpieczeń. Musisz stale się usprawiedliwiać. Sortuj prawie tak, jakbyś przepraszał za fakt wysłania.
• Rzeczy nigdy nie są robione według twoich upodobań. Podwładni nie starają się robić rzeczy dobrze, ponieważ wiedzą, że nigdy nie otrzymają ani słowa wsparcia..
• Niedostosowywanie naszego stylu do cech podwładnego.

Niektórzy podwładni posiadają zdolności przywódcze, których - ze względu na zajmowane stanowisko - nie mogą rozwinąć. Postrzegają swojego menedżera jako osobę mniej wartościową niż oni sami i nie podoba im się to. Skłaniają ich do ostrej krytyki podejmowanych inicjatyw, a jeśli dodatkowo - ich propozycje nie są akceptowane, łatwo popadają w szczerą negatywność.

Naturalny przywódca potrzebuje miejsca na rozwój. Musimy powierzyć mu obowiązki, nie osłabiając naszej własnej roli. Jeśli powierzenie tej osobie obowiązków jest całkowicie niemożliwe, bez wahania zarekomendujemy ją innym Departamentom, a tymczasem damy do zrozumienia, że ​​doceniamy ich wartość, ale każdy musi wypełniać swoje obowiązki..

Innym zupełnie innym przypadkiem jest joker. Jakie są tajne korzyści z jokera?:

• Przyjemność, której boją się przełożeni, podwładni i równi sobie. Twój ostry język może zrujnować karierę lub stworzyć stany opinii na temat ludzi lub tematów..
• Joker ma dobry początek jako błazen nadworny. Czasami jest rekrutowany bezpośrednio przez szefa, aby wypełnić tę pustkę, przechodząc od szeregowego do sierżanta po prostu dlatego, że jest zabawny kosztem innych ludzi. Taki sojusznik może wzmocnić sadystyczne skłonności niedojrzałego bossa..
• Kiedy żartowniś ostrzy język przeciwko własnemu Szefowi, może to zrobić po prostu po to, aby dobrze się bawić lub - co jest częstsze - aby uzyskać dodatkowe korzyści: zyskać reputację nietykalnego lub zostać wydalonym z pewnych zobowiązań.

Pierwsza możliwość, którą zawsze musisz wziąć pod uwagę: Czy jesteś nadmiernie wrażliwy na krytykę lub wyśmiewanie ze strony innych? Jeśli tak, być może mówimy bardziej o jego słabości niż o sile żartownisia. Dlatego właściwym działaniem jest działanie na swoją słabość: zignoruj ​​chichot za twoimi plecami, a problem się skończy..

Przed jokerem możemy zignorować lub walczyć, wszystko będzie zależało od naszych zainteresowań i możliwości. Samo bycie obojętnym jest już sposobem na przeciwdziałanie temu. Innym skutecznym sposobem traktowania żartownisia jest przerywanie mu, gdy ma zamiar coś powiedzieć, zwłaszcza jeśli przypuszczamy, że zamierza podziękować. Trzecią taktyką jest ukaranie go pośrednio. Za każdym razem, gdy żartuje, otrzymuje dodatkową pracę. Wkrótce nawiązuje związek przyczynowo-skutkowy i poznaje cenę swoich żartów..

Innym profilem, który musimy szybko zidentyfikować, jest profil pasywno-agresywny. Podmioty o osobowości pasywno-agresywnej to osoby, które źle akceptują wysyłanie z bezpośrednimi rozkazami. Odkąd byli mali, byli przyzwyczajeni do tego, że są odwrotnie. Mają ograniczoną agresywność, która prowadzi do wybuchów złości, gdy są „załadowani”, ale w trakcie szarży mogą wydawać się bardzo spokojni.

Te tematy wymagają jednocześnie przyjaznego, ale stanowczego traktowania.

Niektóre cechy pasywno-agresywne

• Działają w poszukiwaniu konfrontacji z szefem.
• Są nieposłuszni bez walki z Szefem.
• Są nieposłuszni głównie po to, by zirytować Szefa, nie biorąc pod uwagę wagi zadania lub globalnych konsekwencji nieposłuszeństwa.
• Poszukuje się powodów, aby usprawiedliwić konfrontację. Są artystami urażonymi: tam, gdzie ich nie ma, wierzą w to.
• Nieposłuszeństwo stwarza dla nich więcej problemów niż korzyści, czasami nawet ryzykują zwolnieniem, ale pociągają ich w konflikty władzy.
• Pokazują innym ludziom niezwykły stopień wrogości wobec Szefa, który wcale nie przejawia się w ich bezpośrednim związku z nim.
• Tylko czasami ta wrogość objawia się otwarcie jako agresywność. Bardziej przypomina podziemną lub zdradziecką zemstę: anonimowość, bojkot itp..

Te pasywno-agresywne trzeba odwrócić. Zamiast wchodzić w spiralę napięcia, które sami wywołują, musimy odznaczyć się i wysłać im wiadomość, że uważamy ich za przyjaciół..
Zobaczmy przykład:

„Anselmo kierował jednostką konserwacyjną. Jeden z pracowników, Eduardo, wydawał się wyraźnie starać się zrobić coś źle, zwłaszcza gdy otrzymał bezpośrednie rozkazy. Kilka razy wpadł w pułapkę upomnienia go, co tylko zaostrzył sytuację. Doradzony przez szefa działu kadr Anselmo zmienił strategię. Kiedy zauważył, że Eduardo nie zmienił depozytu, mimo że go zamówił, powiedział: „Eduardo, wykonałeś taką robotę bardzo dobrze. Nawiasem mówiąc, zamierzamy zmienić depozyt. Chodź, pomóż mi ”. Zaczęli zmieniać depozyt, ale gdy prace się rozpoczęły, Anselmo dał mu różne instrukcje i zostawił go, aby zajął się innymi sprawami, wszystko w serdecznej atmosferze:„ Jeśli potrzebujesz pomocy, daj mi znać lub zadzwoń do Fernándeza - powiedział.. Powtórzył tę taktykę tyle razy, ile mu się nie posłuchał: najpierw pochwała, a potem wspólnie zainicjuj rozkaz, starając się przez cały czas traktować go tak samo, jak reszta personelu.

Przed zawieszeniem leniwego tagu na osobie musimy przeanalizować kilka możliwości, które są często mylone:

• Niektóre osoby z problemami psychologicznymi lub psychiatrycznymi mogą przechodzić przez fazy bardzo niskiej wydajności w pracy i po wyjściu z transu powracać do poprzedniego poziomu aktywności.
• Nie myl też gandulería z niestałością. Niektórzy ludzie potrzebują trudnej pracy i nigdy nie dostosują się do rutynowych zadań.
• Niektórzy mszczą się na firmie ze słabymi wynikami. W takim przypadku podejrzewa się osobowość pasywno-agresywną.

Cóż, już wykluczyliśmy fałszywe leniwce ... mamy do czynienia z prawdziwym leniwcem ... jak wytłumaczyć zjawisko leniwca?

Możemy rozróżnić lenistwo aktywne i pasywne. Atutem jest zwykle osoba, która nie nabrała nawyku pracy. W przypadku tych przedmiotów nauka pracy jest ściśle powiązana z umiejętnością koncentracji na zadaniu przez wystarczający okres czasu. Innymi słowy: umiejętność skupienia się i motywowania.

Leniwce pasywne są szczególnie podatne na hibernację. Brakuje im werwy. Mogą spędzać godziny, wykonując minimalne zadania, tak jakby ich tempo pracy było w zwolnionym tempie. Ty, jako odpowiedzialny, możesz mieć załamanie nerwowe podczas oglądania ich, a mimo to prawie się nie wzdrygają. Ostrzeżenie i sankcja nie wydają się być idealnym przepisem. Inne możliwe i być może bardziej praktyczne środki to:

• Zbadaj profil pracownika i dostosuj jego stanowisko pracy.
• Zmień pracownika działu. Czasami z innym menedżerem sytuacja znacznie się poprawia, po prostu uruchamiając kolejną dynamikę.
• Bądź cierpliwy i czekaj na powolną adaptację do swojej pracy. W niektórych przypadkach możemy przenieść pasywne mokasyny do miejsc, w których sami koledzy będą wymagać minimalnej wydajności..
• Inną możliwością jest zaplanowanie modelowania zachowania.
• Na koniec musisz rozważyć oddzielenie go od Departamentu. Chociaż może to być bolesne, nie możemy tolerować tego, że zaraża resztę drużyny swoimi nawykami.

Rozwój osobisty managera

Zadanie przewodzenia polega na narażaniu się na ryzyko i równoważeniu tego, czego się od nas oczekuje, z tym, czym naprawdę jesteśmy i co możemy dać. Menedżer stale się komunikuje, ale komunikuje się ze swoją osobowością i rozwija się mocno tylko wtedy, gdy pracuje nad swoją osobowością.
Tylko menedżer, który ma globalną wizję swojego życia, pracy, relacji rodzinnych i osobistych, będzie w pełni wykwalifikowany, aby stawić czoła trudnym niepowodzeniom zawodu.

Poprzez rozwój osobisty menedżera rozumiemy:

• Dostosowanie jej zasad etycznych do różnych sytuacji, z którymi musi się zmierzyć. Adaptacja nie oznacza zdrady. Co więcej, musisz zachować spójną linię. Każdy menedżer musi zdecydować, jaki jest ten cel: osobiste osiągnięcia, dobrobyt swojej rodziny, korzyść społeczna itp ... I musi stopniowo odkrywać siebie w działaniach, które podejmuje lub do których jest zapraszany, kierując się wolą spójności , będąc w stanie odrzucić propozycje, które na dłuższą metę zaszkodzą Ci w sensie moralnym, nie tylko w Twoich projekcjach społecznych czy interesach ekonomicznych.
• Doskonalenie jego zalet i złagodzenie jego wad.
• Zdolność do coraz większego rozumienia ludzi jako elementów organizacji. Oznacza to praktykowanie solidarnego słuchania z podwładnym, który do nas przychodzi, ale także z tym, który nie przychodzi lub ma taką możliwość..
• I wreszcie być tą samą osobą w różnych środowiskach naszego życia: w rodzinie, w pracy, z przyjaciółmi czy na spotkaniach z etykietą. To byłaby zasada uczciwości.

Kilka praktycznych zasad rozwoju osobistego menedżera:

Odnoszące się do emocji
1. Walcz z lenistwem, ćwicz szczodrość.
2. Modulować negatywne emocje, zwłaszcza wrogość.

Odnoszące się do naszej zdolności do ścigania
3. Zachowaj nasz osąd (kiedy na nas wpływają, zawsze musi tak być, ponieważ nas przekonują) i dostrzegaj nasze stopnie wolności (nie daj się zmylić, gdy myślimy, że działamy swobodnie i w rzeczywistości jesteśmy winni woli innej osoby lub instytucja).
4. Przeanalizuj każdą konkretną sytuację, abyśmy byli inni. Ryzykuj nowe zachowania zgodne z naszą etyką, bez dogmatów, które służą jako wymówka, by nie myśleć.

Odnoszące się do naszej uczciwości
5. Uwierzytelnij nasze decyzje w oparciu o nasze najgłębsze uczucia (wartości). Nie daj się ponieść emocjom, ponieważ inni to robią.

Odnosząc się do naszych źródeł osobistego wzbogacenia
6. Różnicuj konteksty i szukaj wzbogacających relacji międzyludzkich poza miejscem pracy. To najlepsze ubezpieczenie na chwile prawdziwego kryzysu (na przykład, gdy jesteś zwolniony, na emeryturze ...)

Odnoszące się do naszego wizerunku i poczucia własnej wartości
7. Zaakceptuj siebie takimi, jakimi jesteśmy, doceniaj siebie takimi, jakimi jesteśmy i nie akceptuj nierealistycznych oczekiwań, które inni na nas rzutują, ani więcej, ani mniej.
8. Rób rzeczy, z których będziemy czuć się dumni, przystosowani i konsekwentni na każdym etapie życia.

W stosunku do celów, które sobie wyznaczyliśmy
9. Z równym wysiłkiem planować rozwój osobisty i zawodowy, czerpiąc radość nie tylko z osiągnięć zawodowych, ale także rodzinnych, osobistych i społecznych..

Zapisz się do naszego kanału YouTube